شرکت های چابک، منعطف و هوشمند: رمز بقا و پیشروی در اقتصاد جهانی پرتلاطم

مقدمه

در دهه های گذشته، جهانی سازی به شرکت ها این فرصت را داده بود تا با استفاده از مزایای مقیاس، استانداردسازی و صرفه جویی های ناشی از تولید انبوه در مکان هایی با هزینه کمتر، به سودآوری بالاتر و سهم بیشتری از بازارهای جهانی دست یابند. با این حال، در سال های اخیر، روندها و نیروهای جدیدی پدیدار شده اند که مدل های سنتی کسب مزیت رقابتی جهانی را به چالش کشیده اند از جمله:

افزایش بی ثباتی ژئوپلیتیکی و ریسک های اقتصادی-سیاسی در سطح جهان
رشد فزاینده پیچیدگی و عدم قطعیت محیطی به واسطه تحولات فناورانه
تغییر سریع در رفتار و انتظارات مشتریان به سمت شخصی سازی و تنوع طلبی
فشارهای نهادی و اجتماعی روزافزون برای پایداری و مسئولیت پذیری شرکت ها

در گذشته، بنگاه های بزرگ از مزیت جنگ افزارهای سنگینی چون سرمایه، تکنولوژی، زنجیره تامین و برند برخوردار بودند. اما در دنیای پرشتاب امروز، سلاح کلیدی پیروزی، چابکی و انعطاف پذیری در تشخیص و پاسخگویی به تغییرات است.– ریچارد دابنر، استراتژیست ارشد شرکت مشاوره Accenture

در این شرایط، شرکت ها برای حفظ رقابت پذیری در اقتصاد پرنوسان جهانی، به دنبال بازتعریف مدل های کسب و کار و بازآرایی زنجیره ارزش خود هستند. یکی از مهم ترین رویکردهای نوظهور، تمرکز بر شایستگی های اصلی (Core Competencies) و برون سپاری فعالیت های غیرمحوری به شرکای تخصصی است.
در این مقاله، منطق استراتژیک و مزایای تمرکز بر قابلیت های محوری و برون سپاری هوشمندانه را بررسی خواهیم کرد. سپس به معرفی فرآیند و ملاحظات کلیدی پیاده سازی چنین استراتژی در سازمان های پیچیده و پراکنده جهانی می پردازیم.

دلایل روی آوری شرکت ها به تمرکز بر شایستگی های محوری

در فضای کسب و کار امروز، شرکت ها به دلایل متعددی به سمت متمرکز ساختن تلاش ها و منابع خود بر حوزه هایی که در آنها “بهترین” هستند، سوق پیدا می کنند:

1. پیچیدگی فزاینده و پویایی محیط کسب و کار

با تسریع نرخ تغییرات فناورانه، ظهور فناوری های مخرب، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات، تحول الگوهای مصرف و تشدید نوسانات اقتصادی-سیاسی، شرکت ها توان لازم برای پیگیری همه فعالیت های زنجیره ارزش با بهره وری بالا را از دست داده اند. در عوض، آنها باید با تمرکز بر حوزه هایی که عملکرد ممتازی در آنها دارند، منابع و انرژی سازمانی را بهینه تخصیص دهند.

2. افزایش انتظارات مشتریان برای نوآوری و شخصی سازی

مشتریان امروزی، هر لحظه منتظر ارائه راه حل های خلاقانه، متنوع و متناسب با نیازهای در حال تغییر خود هستند. شرکت ها برای پاسخگویی به این انتظارات، نیاز دارند تا با تمرکز بر نقاط قوت و توانمندی های متمایز خود، سرعت، کیفیت و مرتبط بودن نوآوری ها را بالا ببرند.

3. ضرورت چابکی و انعطاف پذیری استراتژیک

امروزه، بسیاری از منابع مزیت رقابتی همچون فناوری ها، محصولات و مدل های کسب و کار، در معرض تقلید و منسوخ شدن سریع توسط رقبا هستند. در این شرایط، داشتن چابکی و انعطاف پذیری برای سازگاری پویا با تغییرات، کلید بقا و موفقیت است. با تمرکز بر شایستگی ها و برون سپاری بخش هایی از زنجیره ارزش، شرکت ها می توانند ساختارهای سبک تر، منعطف تر و پاسخگوتری ایجاد کنند.

در دنیای VUCA (پرنوسان، نامطمئن، پیچیده و مبهم) امروز، پیروزی نه از آنِ بزرگترها، که از آنِ سریع ترهاست. شرکت ها باید خود را از بند پیچیدگی های غیرضروری و سنگینی رها کنند و چابک و چالاک بر مزیت های رقابتی متمرکز شوند.– ناسیم نیکلاس طالب، اقتصاددان و نویسنده پرفروش

فرآیند استراتژیک تعیین قابلیت های محوری و شرکای برون سپاری

اتخاذ یک استراتژی اثربخش مبتنی بر تمرکز بر شایستگی های کلیدی، نیازمند فرآیندی نظام مند، مشارکتی و آینده نگرانه است. مراحل اصلی این فرآیند عبارتند از (Prahalad and Hamel, 1990):

1. شناسایی و تحلیل عمیق منابع رقابت پذیری پایدار

گام نخست، کاوش عمیق در پایه های اصلی مزیت رقابتی شرکت در بازارهای هدف است. این کار مستلزم بررسی همه جانبه عوامل درونی (منابع، توانمندی ها، شایستگی ها) و بیرونی (روندهای فناورانه، تحولات مشتریان، رقبا، نهادها) است. هدف، یافتن حوزه هایی از دانش، مهارت و قابلیت های سازمانی است که بتواند در بلندمدت، منشأ خلق ارزش منحصربفرد و مشکل تقلید برای مشتریان باشد.

2. تدوین نقشه راه توسعه قابلیت های محوری آینده

شناخت شایستگی های حال، کافی نیست. با توجه به پویایی محیط کسب و کار، لازم است تا شرکت به شکل مستمر در حال شناسایی و پرورش شایستگی های آینده مورد نیاز برای حفظ پیشروی باشد. این قابلیت ها می تواند از طریق یادگیری درون سازمانی، جذب استعدادها، سرمایه گذاری در تحقیق و توسعه، خرید فناوری، و مشارکت های استراتژیک توسعه یابند.

3. شناسایی و ارزیابی شرکای بالقوه برای برون سپاری

به موازات متمرکز شدن بر فعالیت های محوری، شرکت ها باید به شناسایی و ارزیابی شرکای تخصصی برای واگذاری فعالیت های پشتیبان و غیراصلی بپردازند. ملاک های مهم در این خصوص شامل شهرت و سابقه عملکرد طرف، سطح تخصص و منابع، انعطاف پذیری و سازگاری فرهنگی، و وفاداری و تعهد بلندمدت است. روابط برون سپاری استراتژیک، نیازمند اعتماد، شفافیت، تقسیم عادلانه ریسک و منافع، و مدیریت هماهنگ است.

4. بازآرایی و هماهنگ سازی معماری سازمانی و زنجیره ارزش

تمرکز بر قابلیت های کلیدی و برون سپاری فعالیت های فرعی، مستلزم بازطراحی ساختار، فرآیندها، سیستم ها، پاداش ها و فرهنگ شرکت حول این استراتژی است. برون سپاری نباید صرفا یک اقدام مقطعی برای کاهش هزینه ها تلقی شود، بلکه بخشی از یک تحول جامع به سمت یک سازمان چابک، منعطف و شبکه ای با روابط عمیق و بلندمدت با شرکای کلیدی است.

برون سپاری استراتژیک، از کاهش هزینه فراتر می رود. این یک انتخاب آگاهانه برای تخصیص منابع به حوزه هایی است که بیشترین تاثیر را بر مشتریان و عملکرد بلندمدت دارند. هنر مدیریت مدرن، نه انجام همه کارها، بلکه انجام درست ترین کارها و به شیوه برتر است.– پیتر دراکر، پدر مدیریت نوین

نتیجه گیری

در چشم انداز پرتلاطم و پیچیده کسب و کار جهانی امروز، شرکت ها نمی توانند در همه حوزه ها، بهترین باشند. راه پیروزی در رقابت، تمرکز لیزروار بر حوزه هایی است که شایستگی های کلیدی و منحصربفرد سازمان را شکل می دهند و برون سپاری هوشمندانه مابقی به شبکه ای از شرکای تخصصی است.
تبدیل شدن به یک بنگاه چابک متمرکز بر قابلیت های محوری و توانمند در مدیریت روابط پیچیده با شرکا، فرآیندی دشوار، زمان بر و مستلزم تحول در نگرش استراتژیک است. با این حال، پیمودن این مسیر، کلید حفظ انعطاف پذیری، سرعت و نوآوری لازم برای سازگاری پویا با محیط پرشتاب و متنوع جهانی است.
شرکت هایی که بتوانند چابکی و هوشمندی را در استراتژی و عملیات خود نهادینه کنند، نه تنها از گردونه رقابت جا نخواهند ماند، بلکه موتور محرک تحول در صنایع خود خواهند شد. فراموش نکنیم که در دنیای نوین، اندازه و پیشینه شرکت ها به اندازه چالاکی و زیرکی آنها در تمرکز و تعامل، اهمیت ندارد.

منابع:

• Prahalad, C.K. and Hamel, G., 1990. The core competence of the corporation. Harvard business review, 68(3), pp.79-91.
• Quinn, J.B., Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities. MIT Sloan Management Review, 40(4), p.9.
• Gottfredson, M., Puryear, R. and Phillips, S., 2005. Strategic sourcing: from periphery to the core. Harvard business review, 83(2), pp.132-9.
• Rigby, D. and Bilodeau, B., 2015. Management Tools & Trends 2015. London, Bain & Company.